Private do Itaú quer ultrapassar R$ 1 tri em ativos

A nova estrutura do “private banking” do Itaú Unibanco, implementada no início deste ano, busca consolidar uma visão global para toda a área, com a unificação dos segmentos nacional e internacional do grupo financeiro. Em entrevista exclusiva ao Valor, os três executivos que passaram a comandar o braço de gestão de fortunas do maior banco privado brasileiro, que atende pessoas com, pelo menos, R$ 10 milhões em investimentos, afirmam que um dos trunfos para essa integração e atendimento total ao cliente vem da migração dos sistemas para a nuvem.

“Com a mudança haverá um único sistema para todas as unidades do banco, incluindo Brasil, Suíça, Estados Unidos e Portugal”, conta Fernando Beyruti, que assumiu como CEO global do segmento em janeiro. “A transformação tecnológica vai permitir ao banco ter muito mais dados dos clientes, proporcionar uma redução de ineficiência dos sistemas legados [antigos] e integrar soluções e produtos de todas as áreas do Itaú, desde banco de investimentos a gestora de ativos”, acrescenta Felipe Nabuco, que se tornou o responsável pela parte de relacionamento com clientes e pelos investimentos do private nessa mesma época.

O terceiro integrante da nova cúpula do private do Itaú Unibanco é Percy Moreira, que passou a responder pelas áreas nos Estados Unidos e nos demais mercados internacionais, assumindo uma função que era de Beyruti na estrutura antiga. “Nesse modelo, a gente acaba jogando mais junto”, diz Moreira.

O trio passou a comandar uma área que reúne R$ 700 bilhões em ativos sob administração e uma base de 9,5 mil clientes. Com uma participação de 28%, o Itaú é líder desse mercado no país. O CEO do private afirma que a meta é superar R$ 1 trilhão em ativos e chegar a 35% de “market share”.

Beyruti pondera não haver um prazo específico para atingir esses objetivos. “Esse crescimento será uma consequência de nossa missão de levar um atendimento de 360 graus aos nossos clientes”, afirma. “É atender as demandas da vida dele, tanto dos investimentos locais, internacionais, como também no planejamento sucessório, tributário e outras necessidades”, complementa.

Conforme o executivo, “não temos dúvida de que o contato pessoal no private é uma coisa que não vai se perder mesmo com a digitalização”. Mas, avalia, “quando a gente vai descendo as gerações, nitidamente, o cliente quer ter um autoatendimento, quer ter a parte digital”. Por isso, a integração de todos os sistemas em apenas um vai permitir, na visão de Beyruti, uma grande flexibilidade, agilidade e eficiência para implementar novos produtos e plataformas. “Temos um slogan de ter ‘um banco para cada cliente’ e isso exige uma infraestrutura tecnológica compatível.”

O CEO global do private explica que, antes da migração para a nuvem, mudanças nos sistemas podiam demorar meses. “Com o sistema antigo, qualquer coisa nova que aparecia, seja uma regulamentação ou um novo produto, podia demorar cerca de seis meses poder desenvolver. Agora, com as APIs [conjuntos de protocolos que permitem a integração rápida entre sistemas] e os sistemas na nuvem, fica muito mais fácil desenvolver qualquer solução em poucos dias.”

A análise de dados também se torna muito mais efetiva e rápida, o que permite ao banco antecipar-se a algumas demandas e oferecer conveniências, diz Beyruti. “Por exemplo, se sabemos que um cliente viaja muito, por que já não liberamos automaticamente o cartão dele [para uso no exterior]? Ou, se um cliente frequenta muito um restaurante, podemos criar uma promoção específica para o estabelecimento, para oferecer uma experiência, respeitando a privacidade.”

Conforme Nabuco, “um grande avanço nessa nova estrutura é que, além do banqueiro, que costuma olhar o lado comercial, a equipe de investimentos também tem agora um pensamento global”. Segundo o executivo, “antigamente a gente tinha um time de investimentos focado no mercado brasileiro e outro no internacional, mas não dá mais para ter uma pessoa que só pensa no Brasil, outra que vai olhar só para fora, você tem que estar sempre pensando de uma maneira muito mais abrangente”.

Na avaliação de Nabuco, “quando você olha a plataforma, ela não é só de investimento”. Conforme o executivo, “investimento é um pedaço da jornada, que é feita de serviços e comodidades”. Moreira acrescenta que “temos realmente a aspiração de usar [a experiência] lá de fora como uma grande porta de entrada do mundo de private para experiências novas ao cliente brasileiro”. Além disso, considera Beyruti, “uma das vantagens do Itaú é que é um banco universal, eu posso oferecer para o cliente do private serviços de banco de investimento, de crédito, seguro, posso oferecer tudo, não é?”

Outra estratégia de expansão do private do Itaú passa por um processo mais intenso de regionalização. Segundo Nabuco, “fora dos maiores mercados locais, tem lugares onde o private não tem presença física e, nesses pontos, nosso market share chega a cair para 15%”. Conforme o CEO da área, “nesse projeto de regionalização a ideia é, com a capilaridade que a gente tem hoje em dia, que os escritórios de investimentos íon serão nossos agentes de investimentos em lugares onde a gente ainda não tem presença física do private”.

Os escritórios íon começaram a ser inaugurados em março de 2021 e já contabilizam R$ 400 bilhões em patrimônio líquido sob gestão. A rede já soma 110 escritórios abertos e o objetivo é ter 129 praças, com 2,5 mil especialistas, até o fim do ano em todo o Brasil. Nos próximos meses serão inauguradas mais unidades em Recife, Rio de Janeiro, São Paulo e Petrópolis (RJ). De acordo com Nabuco, “com essa rede vamos conseguir identificar os clientes potenciais do private”.

O CEO do private reforça haver “uma boa oportunidade nesses polos onde a gente não consegue ter tanto esse contato direto, mas que vamos intensificar, acho que podemos fazer muita coisa”. Na visão de Beyruti, nesse arranjo “pode-se detectar o [cliente] afluente, ou seja, aquele que vai ser private em algum momento, e já começamos a ter ele no radar”. Assim, “bem antes temos alguém lá ajudando esse cliente no próprio crescimento dele”.

Outra novidade que começa a ser implementada é ter especialistas por área para identificar demandas específicas dos clientes. “Começamos por tecnologia, temos um banqueiro que vai atender o segmento tech, então ele sabe as demandas e o que a gente pode oferecer para esse cliente e para sua empresa.”

O private do Itaú também tem reforçado a parte de eventos, como os voltados a preparar as novas gerações que vão assumir responsabilidades nas empresas das famílias. “Temos vários no forno”, conta Beyruti. “Por exemplo, vamos levar alguns clientes para fazer curso em Harvard sobre venture capital e temos outro no qual reunimos várias famílias para se conhecer e aprender umas com as outras.”

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