Como a Inteligência Artificial, a impressão 3D e o digital viraram a Vulcabras (VULC3) de pernas para o ar

A dona de marcas como Olympikus, Under Armour e Mizuno sai na frente da concorrência com desenvolvimento de protótipos em apenas um dia

Não é de hoje que o mundo dos esportes conta com a ajuda da tecnologia para trazer bons resultados. Mas se engana quem acredita que isso só é visto dentro de competições. Com um centro de desenvolvimento integrado e muita análise de dados, a Vulcabras (VULC3), dona das marcas Olympikus, Under Armour e Mizuno, hoje consegue transformar uma ideia da prancheta em um protótipo em apenas um dia.

Esta transformação começou em 2018 e envolveu a aquisição de novos negócios, investimentos nas fábricas e em novas tecnologias. A empresa já colhe os benefícios dessa mudança.

No início de maio, a Vulcabras divulgou seu resultado para o primeiro trimestre de 2024. O balanço mostrou alta de 6,2% no ano para o lucro líquido, que está em R$88,8 milhões. E os canais digitais registraram aumento das vendas online. A ação VULC3 se valorizou quase 180% nos últimos 5 anos.

Para o investidor, disse à Inteligência Financeira Wagner Dantas, executivo-chefe para a área de finanças da Vulcabras, a empresa está com caixa líquido, mais que dobrou volume de negociações de suas ações na bolsa e deve ampliar a distribuição de dividendos.

Em entrevista exclusiva à Inteligência Financeira, durante a 17ª edição da LatAm CEO Conference do Itaú BBA, Dantas, falou sobre o momento da empresa e o que se pode esperar para o futuro.

Ele também falou também sobre o esforço que a empresa tem feito para apoiar e acolher as vítimas das enchentes no Rio Grande do Sul. A Vulcabras concentra as doações em sua sede, em Jundiaí (SP).

A empresa tem uma fábrica em Parobé, município da região metropolitana de Porto Alegre. Por sorte, os danos foram poucos. Algumas famílias, no entanto, perderam tudo. O esforço da empresa é para ajudar estas e outras famílias.

Confira essa história a seguir, em trechos editados da entrevista com Wagner Dantas.

Vocação da marca

“A evolução dos resultados da Vulcabrás ao longo dos últimos anos tem como origem uma transformação do posicionamento estratégico que adotamos. Focamos naquilo que a empresa tem de melhor, no seu core de expertise, que é o desenvolvimento de calçados esportivos em marcas esportivas.

Somos uma gestora de marcas, e essa trajetória iniciou no finalzinho de 2018, quando compramos a subsidiária da Under Armour que existia no Brasil. Assumimos o negócio que era deficitário, ainda muito pequeno, que estava presente no Brasil há pouco mais de quatro anos e fizemos todo o desenvolvimento.

No finalzinho de 2020, licenciamos o negócio feminino, que a principal marca era a Azaleia, e a anunciamos a aquisição da Mizuno – uma marca que já tem um brand awareness e protagonismo no cenário esportivo brasileiro – que, a partir de 2021, pôde usufruir do que a gente tem de melhor em termos de desenvolvimento de produtos e de tecnologias. A definição que uso para as nossas fábricas é o estado da arte. As fábricas são supermodernas, capazes de produzir qualquer calçado do mundo, não importa a tecnologia.”

Diversificação de público

“A consolidação dessas três marcas, apesar de serem marcas esportivas, elas têm posicionamentos e públicos-alvo diferentes. Juntas, montam um portfólio de marcas supercomplementar.

Hoje, podemos explorar a necessidade de consumidores para uma simples caminhada, oferecendo um tênis de R$ 179, até um ultramaratonista com um tênis de superperformance nos patamares de R$ 2,5 mil. Em todas as faixas de preço, em diversas categorias, temos uma ótima solução que atende a todas as necessidades, todos os bolsos.”

Mais do que esporte: tecnologia

“O posicionamento de sportstech é importante porque a tecnologia e a inovação estão presentes, realmente, no dia a dia da Vulcabras. Não só em nossos sistemas, em nossa inteligência de mercado – que lê mais de 60% do nosso sell-in – mas a gente tem leitura de sell-out integrado com os principais varejistas. Dessa forma, conseguimos rapidamente identificar produtos que estão performando não tão bem e os que estão performando muito bem.

A tecnologia e a inovação estão sendo aplicadas nos desenvolvimentos de calçados, em Parobé, onde fica o nosso Centro de Desenvolvimento, com inteligência artificial e impressão 3D.”

Evolução do e-commerce

“Também trazemos um pouco de tecnologia e inovação, entrando em um novo canal. A partir de 2021, a gente de fato começa a explorar o potencial do e-commerce das nossas marcas, indo direto ao consumidor de uma forma complementar ao portfólio que a gente apresenta no varejo multimarcas.

Então, realmente oferecemos o que as marcas têm de melhor, os produtos mais tecnológicos. As principais histórias da Vulcabras nascem no nosso e-commerce, também fizemos investimentos e construímos musculatura para oferecer uma experiência boa e competitiva para esse consumidor.

Em abril de 2021, inauguramos um centro de distribuição em Extrema, muito próximo de São Paulo, e conseguimos performar o nível de serviços de entrega comparável as best practices do setor.”

Online vs físico

“A Vulcabras opera o e-commerce como gestores de marcas e não como varejistas na sua essência. Oferecemos, através de segmentação de produtos, de produtos exclusivos, o que as marcas têm de melhor. Não queremos fomentar a briga de preços. Normalmente, o varejo online tem grandes dificuldades em sustentar margens saudáveis porque ele precisa sustentar uma escala de tamanho. O volume é desproporcional.

O nosso negócio digital, ele vem de forma complementar. O propósito dele é ser um canal que eu consiga acessar consumidores que têm apetite por um produto mais tecnológico. Nem sempre eu tenho canais ou caminhos para chegar nesse consumidor através do varejo multimarcas, mas no nosso e-commerce ele tem acesso a esses produtos.

Algumas histórias nasceram muito fomentadas ou angariadas em cima desse canal digital. Por exemplo, o primeiro tênis de placa de grafeno da Olympikus foi lançado exclusivamente no e-commerce. Era um calçado de R$ 700, que para os patamares da Olympikus era um price point muito elevado, muito acima do que do que era praticado no varejo multimarcas.

Essa história nasce exclusiva no e-commerce. Depois, ela é uma história de sucesso, sold out, aumentamos a produção tentando atender a demanda que foi acima do esperado. E, hoje, quando lançamos a segunda versão do Corre Grafeno, você tem os principais varejistas querendo participar desse lançamento, oferecendo vitrines para lançar esses produtos. Então, o papel do e-commerce, de fato é muito complementar à estratégia do varejo multimarcas.”

Resultados de milhões

“Tendo uma estratégia de complementariedade, eu não me sinto forçado a sustentar um tamanho insustentável. Em outras palavras, eu não fico me cuidando. Eu não fico praticando preços extremamente agressivos em cima de produtos que só o nosso canal tem ou que só o nosso canal, de fato, oferece para consumidores que buscam o que as marcas têm de melhor.

Isso me entrega margens saudáveis que na somatória dos três e-commerce, das três marcas (Olympikus, Under Armour e Mizuno) já começam a ganhar uma escala de relevância bastante interessante.

Somados os três e-commerces, no ano passado, já chegou na faixa de R$ 300 milhões de faturamento. No acumulado dos últimos 12 meses, nossa venda online já representou 11% da nossa receita. E o canal, ao longo do ano passado, trimestre contra o trimestre com o ano anterior, dobrava de tamanho.”

Mercado em 2024

“No primeiro trimestre, sentimos ainda com uma certa restrição, com desafios bem relevantes, sentindo a dor dos nossos clientes na ponta. A performance dos nossos produtos é muito assertiva e muito e precisa, uma vez que, o nosso modelo de negócio, não fomenta excessos de estoque. Eu produzo aquilo que está vendendo.

Então, eu tenho leitura sell-out, adapto a nossa produção para aquilo que realmente está performando e não tenho left overs dentro da cadeia. Pelo contrário, consigo maximizar as oportunidades. Quando identifico um bestseller dentro da mesma coleção que dura seis meses, eu consigo reabastecer os varejistas duas, três vezes.

Mesmo tendo níveis de inventário em patamares bastante saudáveis no varejo como um todo, sentimos através de nossos clientes que o consumo ainda está distante de estar em um patamar saudável.”

Distribuição de dividendos

“A Vulcabras tem uma estrutura de capital bastante desalavancado. Hoje, nos patamares atuais de taxa de juros, nossa estratégia é ficar ali no caixa líquido zero. Então eu não tenho apetite para ter uma alavancagem muito relevante. Mas também não vou ficar empossando caixa, retendo caixa, se eu não tiver um investimento que mantenha o ROIC da empresa nos patamares que ela vem performando

Fechamos o primeiro trimestre com o ROIC superior a 29%, um ROIC benchmark entre os pares comparáveis de bolsa. Então é onde a gente quer manter o retorno sobre o capital investido. É onde a gente enxerga a construção de valor para os acionistas lá.

À medida que eu não tenho dentro de casa nenhum projeto ou investimento que traga um retorno nesses patamares, o excedente de caixa naturalmente deve se transformar em aceleração de distribuições, dividendos extraordinários, é o que pode ser avaliado daqui para frente.”

Tecnologia de ponta

“Enquanto marcas internacionais têm designers aqui nos EUA, prototipagem em Shanghai e fábrica de amostras no Vietnã, a Vulcabras tem tudo isso dentro de um mesmo facility. E buscamos, sim, se alavancar e melhorar essas etapas através de tecnologia.

Hoje o designer chega ao escritório às 7h, com uma inspiração ou com o scratch de um novo modelo, ele roda dentro de inteligência artificial e sai em uma hora com 20 opções de definição de desenho e mais 30 opções de combinações de cores.

Às 10h, a equipe de categorias já está escolhendo. No dia seguinte, você tem o primeiro protótipo saindo de uma impressora 3D, com textura e cor para a equipe comercial já começar a dar feedback.

Em um dia você agiliza demais esse processo de criação. Isso, antigamente, levava semanas, e isso na concorrência ainda continua levando bastante tempo pela globalização, pela falta de verticalização, por estarem desconectados, estarem em escritórios diferentes, em cidades diferentes, em países diferentes.”

Efeito Argentina

“Olhando os dados da Vulcabras, o mercado externo já foi mais relevante. Ele diminuiu de forma abrupta no segundo semestre do ano passado, muito em função da situação da Argentina

A Argentina é o nosso principal mercado de exportação, em que a indústria brasileira consegue ser competitiva em função estar no Mercosul. E conseguimos ter condições iguais para competir com a indústria asiática, que conta com uma mão-de-obra com custos bem diferentes da brasileira.

A produção de calçado esportivo ainda tem o conteúdo de mão de obra aplicado bastante intensivo, mas na Argentina a gente consegue ser competitivo. Na América Latina como um todo, conseguimos ter algum tipo de concorrência. Mas a Argentina é o segundo maior mercado da América do Sul.

É um mercado que precisamos, até por conservadorismo nosso, desacelerar o volume de exportações, dadas as incertezas, as restrições quanto a remessa de dólares para o exterior. A falta de clareza no mundo nos impôs um certo conservadorismo.

A boa notícia é que, para o primeiro trimestre, voltamos a exportar – ainda muito longe dos patamares de um negócio regular -, mas temos ótimos distribuidores com saúde financeira. Temos um mercado grande e marcas muito fortes para brigar nele.

Acho que quanto mais clareza, ou quanto menos incerteza, nós tivermos quanto à questão macro e as políticas do Banco Central argentino, mais voltaremos a retomar os volumes de negócio para um país que é relevante para a América Latina como um todo.”