‘Se você faz algo motivado por dinheiro, a conta não fecha’, diz jovem bilionário do Brex

Aos 13 anos de idade, Pedro Franceschi já programava e hackeava iPhones, o que chamou a atenção da Apple. Aos 16, conheceu Henrique Dubugras em fóruns na internet, ficaram amigos e criaram uma empresa de pagamentos, depois vendida para a Stone.

Fundaram o Brex em 2017, depois de deixarem a Universidade Stanford antes do fim do primeiro ano de faculdade. A fintech americana é avaliada em mais de US$ 12 bilhões e fez de Franceschi, hoje com 28 anos, um bilionário.

Quem é Pedro Franceschi?

Filho de uma psicóloga e um engenheiro elétrico que trabalhava como fotógrafo, ele cresceu em uma família de classe média em Botafogo, no Rio. Morando atualmente no Vale do Silício, na Califórnia, vem ao Brasil ocasionalmente.

Nesta conversa com o Valor, estava no país para visitar os funcionários da fintech – são 140 no Brasil e quase 1,1 mil no mundo. E ir ao casamento de um amigo.

Em outra visita, pouco menos de um ano atrás, Franceschi foi o oficiante do casamento do amigo e sócio Dubugras, que causou estardalhaço ao restringir o acesso a Fernando de Noronha para a festa.

Vestido de maneira casual e simples, Franceschi falou abertamente sobre todos os assuntos. Inclusive os problemas de ansiedade que já enfrentou.

Ele diz querer contribuir com a sociedade. Mas que no momento isso é feito via operações da própria empresa. E que, na prática, não se considera bilionário, já que não vendeu nenhuma parte do Brex.

Sobre a futura abertura de capital, diz que um IPO vai acontecer e as condições para isso estão se aproximando, sem data definida.

Valor: O Brex caminha para um IPO em 2025?

Pedro Franceschi: Ser uma empresa de capital aberto é muito fácil, é só ir lá e se listar. A questão é como ter baixa volatilidade, previsibilidade, criar uma base de capital, de investidores, que seja duradoura. Vamos fazer quando estiver pronto, e depende não só da situação da empresa, mas do mercado. O ponto principal é ter previsibilidade do negócio. No ano passado a gente estava mais devagar do que esperava, neste ano estamos mais rápidos. Estamos só no começo, temos sete anos e menos de 2% de participação de mercado nos EUA [em termos de volume de pagamentos com cartões corporativos]. O IPO vai acontecer, mas o ‘timing’ depende. Temos caixa e não precisamos de outra rodada privada.

Valor: O Brex foi avaliado na última rodada em US$ 12,3 bilhões. O ‘valuation’ do IPO é importante? Vocês têm ambição de chegar a US$ 50 bilhões, US$ 100 bilhões?

Franceschi: Claro que valuation importa, mas o principal é pensar no impacto que você gera. A principal métrica é quanto geramos de valor para o cliente. É claro que tem correlação com receita. Mas, se você ancorar só em receita, perde em fidelidade. Existem duas partes: gerar valor e capturar valor. A receita é sobre capturar valor, mas tudo começa com criar o valor, com qual é o produto, por que ele é melhor, como é a experiência de uso. Investimos um tempo colossal nisso, e muito pouco pensando em quanto cobrar. No fim do dia isso é secundário. Mas é claro que temos um senso de ambição muito grande, ninguém está aqui para construir uma empresa pequena.

Valor: Mas será necessariamente um IPO? Uma operação de fusão e aquisição (M&A) seria uma opção?

Franceschi: Nossa visão é sempre pensar em como capitalizar o potencial da ideia. O produto que a gente está construindo… sempre que a gente pensa em um IPO, um possível evento de liquidez, pensamos como potencializar isso [o produto]. Talvez exista um M&A [aquisição] que potencialize isso, mas muito provavelmente vai ser um IPO porque assim a gente consegue ter uma trajetória independente, escalar mais a empresa, capturar mais mercado.

Valor: Recentemente o Brex abandonou a estrutura de dois CEOs, sua permanência no comando no dia a dia e seu sócio, Henrique Dubugras, tornando-se presidente do conselho. Por quê?

Franceschi: Sempre tivemos essa divisão de um CEO mais interno e outro mais externo. Hoje a escala da empresa é muito maior, então é uma evolução natural. Simplificamos os times e vimos que era importante fazer isso também na liderança. Eu e Pedro somos muito próximos. Óbvio que tem alguns desentendimentos, até porque a gente passa muito tempo junto, construindo uma empresa, tem questões com clientes, regulador, funcionários, coisas que naturalmente geram divergências. A resposta sempre foi entender a opinião do outro e ‘achar a verdade’. Quando você tira um pouco o ego do caminho, pensa: ‘e se eu estiver errado? E se houver outra visão sobre isso?’ No fim a gente sempre pensa: ‘Se vai ser melhor para o negócio, vamos fazer assim’.

Valor: À medida que a governança da empresa amadurece, e com o provável IPO, como vê o futuro da liderança? Vai continuar como CEO?

Franceschi: Eu trabalho para a empresa, meu papel é fazer o que é melhor para o Brex. Quero muito estar na liderança. No Vale do Silício acredita-se muito na liderança dos fundadores, que têm uma visão diferente sobre como o mundo deveria funcionar. Eu e Henrique acreditamos que fundadores têm um papel enorme. Um CEO que vem do mercado tem o papel de pegar uma coisa que já está funcionando e escalar, em vez de construir do zero. E ainda estamos muito no começo da empresa.

Valor: Como imagina o futuro daqui a 20, 30 anos? Vai montar um fundo de venture capital, virar investidor-anjo?

Franceschi: Acho muito difícil eu virar investidor. Gosto muito de operar, estar no dia a dia, construir. Comecei a programar com nove anos de idade, tentando construir um software, um aplicativo. Quando você vai ficando mais velho, consegue fazer isso em escalas maiores. Hoje estamos construindo o Brex. Gosto muito do processo. Se você começa a fazer algo motivado por dinheiro, status, reputação, a conta não fecha, porque o dia-a-dia é intenso. Se não gosta do processo, fica muito difícil.

Valor: Quais dados operacionais a empresa abre? Em que ritmo cresce a base de clientes? E a receita?

Franceschi: Hoje, uma em cada três startups dos EUA usa o Brex, e esse número aumenta todo dia. Aumentamos nossa margem em 75% no ano passado — o que obviamente inclui receita e redução de custo — e reduzimos a queima de caixa em mais de 50% nos últimos 12 meses. O principal é como continuar acelerando o crescimento. Hoje temos mais de 140 empresas listadas entre nossos clientes. Ou seja, muito do crescimento vem de servir não só startups pequenas, mas também clientes maiores.

Valor: Em janeiro Brex anunciou a demissão de quase 20% dos funcionários. O tamanho da equipe agora está estabilizado? Foi o momento mais difícil da empresa?

Franceschi: Foi complicado. Esses são os piores dias da empresa, mas tentamos ser claros sobre os motivos. Foi uma de uma série de mudanças que fizemos para um novo jeito de como operar. Foi como se começássemos do zero. Revimos mecanismos, processos, sistemas, times, e reinventamos a companhia. Porque à medida que a empresa começa a crescer, você vai tendo muitas camadas entre a liderança e o cliente. A ideia era: ‘como a gente faz para reduzir isso e virar uma empresa grande com cabeça de empresa pequena?’ Foi um ganho de eficiência muito grande. A empresa sempre operou de forma muito rápida, mas hoje a velocidade com a qual a gente se move internamente é comparável a uma startup de 50 pessoas, e temos 1,1 mil funcionários. Focamos muito em crescimento nos primeiros quatro, cinco anos, e pensamos que agora estava no momento de focar mais em eficiência.

Valor: Em março do ano passado o Silicon Valley Bank entrou em crise e o Brex acabou se beneficiando, atraindo clientes que saíram desse banco. Como foi esse processo?

Franceschi: Foi benéfico para nós. Mais de 2 mil clientes vieram para a gente em 24 horas, mais de US$ 1 bilhão em depósitos. Já tínhamos uma posição respeitada no ecossistema de startups, então isso ajudou. Foram vários anos de investimento antes para estarmos prontos para isso. Se você pega um banco normal e joga 2 mil empresas como clientes em 12 horas, ele não consegue processar isso. A gente já tinha construído todo um processo de ‘onboarding’, aprovação, monitoramento de risco, gestão de fraude, que nos permitiu fazer isso no tempo que a gente fez. E foi um momento bem frágil do sistema financeiro americano, [a situação] também oferecia risco.

Valor: O mercado financeiro no Brasil é muito desenvolvido. Por que dois brasileiros resolveram criar uma fintech nos EUA e não aqui?

Franceschi: Servimos empresas globais, mas os funcionários delas conseguem usar o Brex no Brasil, cartão em moeda local. Os clientes menores servimos exclusivamente nos EUA, porque o mercado americano é gigantesco e muito mal-servido. Sempre quisemos montar um negócio por lá, porque é onde estão as empresas de escala global. Em 2016 não tinha nenhum caso de sucesso de empresa no Brasil gigantesca, como tem hoje com Nubank, iFood, Stone. Se queríamos realmente ter um impacto global, tínhamos de estar lá.

Valor: Em 2021 você teve problemas de ansiedade e falou publicamente sobre isso. Saúde mental é tabu no ecossistema de startups?

Franceschi: Eu estava com uma combinação de muito trabalho, muita responsabilidade, muita coisa acontecendo na minha vida pessoal. Naquele ano a empresa praticamente triplicou de tamanho, o dia-a-dia era muito intenso. Foi uma fase de entender como fazer isso de forma sustentável, porque o que determina o crescimento da empresa é os líderes estarem lá. Fui a fundo para entender como cuidar de saúde mental, fiz terapia, comecei a meditar, alimentação saudável, exercício. As pessoas não tomam o cuidado que deveriam com esse assunto. Saúde mental ainda é tabu, nos EUA bem mais do que no Brasil. Mas todo mundo de sucesso passa por isso.

Valor: A fama de bilionário incomoda? Sente pressão sobre como devolver algo para a sociedade?

Franceschi: Nem sei como essas contas de bilionário são feitas. Uma empresa vale quanto as pessoas acham que vale, especialmente se não é listada. A empresa não foi vendida, não tem liquidez das ações. E, de forma geral, nunca fui motivado por dinheiro. Agora, para fazer filantropia, primeiro é preciso ter o dinheiro. Quero muito ajudar o Brasil, fazer certas coisas, mas a parte principal é como fazer a companhia fazer isso. Criar centenas de empregos em tecnologia no Brasil gera muito valor.

Com informações do Valor Econômico